那些失败的产品,这五个原因可能是致命的错误

那些失败的产品,这五个原因可能是致命的错误


产品销量不行,是谁之过?是市场太小,产品不行,还是营销不给力?也许各方面都有困难,都需要改善,可是方向调整了一轮又一轮,韭菜割了一茬一茬,如果没有找到问题最大的症结,结局注定还是失败。


产品的过程,概况起来说就是做出来、卖出去、用户变现三个步骤。一款产品特别是硬件类产品,只有卖出去能赚到钱才可以谈论成功,特别是对创业型团队而言,活下去比什么都重要。


但决定产品销量的,往往不是产品的技术有多先进,功能有多酷,外观有多新奇,而是产品是否能满足用户真正的需求,产品的价格是否能满足下游渠道及零售商的要求


1、闭门造车,罔顾用户需求


做产品一般有两种思路:
1、现有有某种资源或者掌握了某个技术,然后认为这里存在刚需,做一款这样的产品,一定会有市场,所以赶紧把这个产品做出来然后去卖吧,预计产品的毛利在40%左右,低于30%毛利的产品不做;


“拿着锤子找钉子”,强调的是自身的资源,思考的是如何利用资源把产品做出来,然后找销售进行推销。这种思维推演下去就是做很多产品,招很多人j建渠道、跑市场,如果出了问题,那肯定是那个环节的管理或者那些人出了问题。
2、用户有这个问题,调研数据显示用户在这方面没有好的解决方案,我们这么做,可以保证零售商有40%的利润空间,且市场上无同类产品,我们要尽快把销量做出来,利润低点也没关系。


强调的是什么产品更能解决用户问题,更有市场。这是一种用户导向的思维,拷问自己以什么方式,什么技术,什么产品形态和渠道满足用户的需求。当出了问题,首先反思产品用户是否有必买的理由,产品的价值是否支撑得起这个售价?以及产品是不是缺乏竞争优势。


我们讨论需求的时候,还有一种普遍现象就是,将自己的痛点等同于市场的普遍需求,把用户表层的问题等同于产品的核心价值。因为我怎样,所以我们做这个产品。因为我是这样做的,所以我们做这样的产品卖给用户帮他们解决他们的问题,肯定有市场。


很多需求之所以变伪,就是因为始终站在自己的角度,看每个地方都有问题,都可以装上自己的产品。可是,很多时候,不是“产品”做的不好,而是没用,没办法用。任何时候,最重要的是让用户看到你的产品,一定能够说出愿意花真金白银掏钱买的理由。

2、拎不清的成本,一笔糊涂账


影响产品定价有三个因素:商家追求的利润空间、用户可接受价格、产品研发营销成本,对硬件产品来说,除了本身的BOM成本,还会运输、仓储、良率等因素带来的成本。


当你的产品需要通过渠道分销,价格就必定层层加码,作为厂商必须为渠道商预留“足够打动人心的利润空间”,然后就会出现一种“奇怪”现象,同样的产品,互联网公司可以定价99元,而你定价299、399可能都玩不转。


对创业型团队而言,如果是新品类的产品,必须找到一个用户可接受的价格区间。对内,必须死磕每一分钱的成本,努力通过各种设计、技术、管理层面的创新去大幅降低成本;对外,需要有一个“让渠道商多赚钱”的心,而不是去眼红渠道商的利润空间超过你。同时,相比一时的销售额数字,更应该关注的是产品的出货量,以及市场的占有率,特别是创业型团队和创新型产品。


关于成本,除了产品本身的研发、推广成本,还有企业的运营成本,同样还包括用户的换用成本,推荐阅读:一个产品要成功,产品经理必须要有成本意识

3、不能聚焦,产品线不断拉宽


在现实情况下,确实不同的用户有不同的需求,不同的客户会提出不同的诉求。基于此,拆分不同的产品线去应对不同的场景,交付给不同客户不同的产品,逻辑是没有问题。但是,这一切都是有条件和前提的。


对创业型团队而已,资源一定是有限的,精力也有限的,一个产品都没做好,没做起量的时候,又去做了其它产品,只能是陷入一个四处救火,东墙补西墙的局面,时间成本却是失去了再也买不回来。很容易就会出现自己搭台,别人唱戏的局面,比谁都进入得早,却根本没有竞争力。

起个了大早,赶了个晚集。
什么客户都想拿下,什么需求都想兼顾,什么定制都敢接,国内还没弄明白,触角都伸到海外了。一个小小的团队同时启动多个产品线,最夸张的情况是产品型号超过团队人数。所有人加班加点,累个半死,研发耗时几年,到最后没有一款产品成功。


周鸿祎说,“如果一些公司试图把自己的产品线做得很宽广,那就不是在跟同行竞争,而是在跟定位理论做斗争,是在跟人们的智商做斗争。”


对内,当产品线“丰富”起来之后,所有的协调、管理都会意义,本质上不过是把资源各种排列组合一番,然后各安天命。对外,低中高产品线互相竞争,终端用户、渠道商们都很容易就晕头转向。一个产品无法满足所有人的需求,纵然再好的产品都无法做到这一点,不满足所有人的需求的产品才是好产品。只有聚焦才能实现突破,做出一个爆款,从而打响品牌,搭建好渠道。等有了品牌、渠道这些基础了后,再去扩充产品线不迟。


4、质量不过关,不顾事实强行堆砌功能  

“我不喜欢这个”,所以要改版“好久没有新版本了”,所以要改版"别人的产品每周一个迭代",所以每周五要上线”这是一个新方向“,所以要再做一个DEMO


这不是江湖传闻,而是真实的故事。为了迭代,而每周迭代,为了DEMO,而不断DEMO。最后,一堆版本,一堆DEMO,数都数不过来,每个人的工作量指标完成得非常好,产品销不了几个。何其悲哀。


产品的测试数据一路红灯,没有想着及时刹车解决问题,而是美其名曰要抢下一个大的订单,快速上抢占占市场先机,依然把资源投入新功能的开发设计上,甚至长时间积压的问题持续性视而不见。连最基础的功能,最核心的部件都还没有稳定,就又开始进攻下一个山头。

开动马力轰油门,谁料车轮架空了。

仓促上阵,必死无疑。


质量是什么?质量不是靠工程师海量重复的操作测出来的,更不是靠不断的加班堆砌出来的,而是设计出来的,是产品的底层逻辑导致,是严守产品的基本规则,是基本的产品敬畏之心,是克制。什么是快,在正确的赛道上才是快。史玉柱说:“巨人大厦从38层一直长到78层。好大喜功,我真是昏了头!”

5、只顾眼前的业绩,没有长远规划

对产品来说,卖出去有用户才是王道,特别是对创业型团队,首先要有一个明确的方向,然后朝着这个方向前进,“产品必须先行”,生存是第一要务。

但在品类产品更迭频繁,竞争空前激烈的情况下,如果没能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌优势,很容易被竞争对手抢占先机、失去先发优势,后期打造品牌的成本也会大幅增加。


特别是对硬件类产品,如果早期没有打造品牌的意识和计划,在整个市场上的影响力会持续削弱,甚至直接将市场地位拱手他人,用户只知你的对手,而遗忘了作为先行者的你。辛辛苦苦好多年,只为他人做嫁衣。


品牌相当于树立的形象,每个人都需要一个好的形象与别人交流,产品也需要一个好的形象走向用户。放弃建设自己的品牌是一件非常危险的事情。


品牌建设不只是打广告,而是一种信念,从产品构想那一刻就应该开始有的信念,不管有多少的不确定性,它都应该是凝聚一群人的力量。也只有这样,渠道商们才有品牌安全感,才愿意一起玩。


每天只顾眼前,只想怎么卖货,慢慢的,就忘记了还有品牌这件事,导致的结果就是慢慢的失去了初心,眼中只有一时的销量和销售额。为了销量,真实的需求、产品的质量、市场的反馈都会被遗忘。


为了追赶业绩,背上了沉重的业绩包袱,就一定会走向文章开头到这里的循环,周而复始,直至彻底失败。甚至,还会出现一种把产品当作一项行政事务来对待的奇怪现象。是的,你没看错,一款产品被当成了一项行政事务来执行。
“这是老板要的““老板说了,我们要做这个““老板说了......“就是这种现象的典型。


更可怕的是,不顾市场条件和规律,夸下业绩暴增的海口。饮鸩止渴对一款产品而言,特别是对创新型的产品,无疑是最致命的。品牌是自己的,品牌建设是一个长期的过程,也需要有一个长远的规划,没有品牌就没有未来。机会可能只有一次,错过了,就需要更大的代价。

原创文章,作者:杜 松,如若转载,请注明出处:http://www.aihpm.com/?p=408

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