浅谈项目管理

作者:Eric

公众号:爱睿客
浅谈项目管理

项目管理的概念历史悠久,当前属于管理学的一个分支,指的是在项目活动中,运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在资源限定的条件下,实现或超过设定需求的过程。早在1917年的时候,美国一位名叫亨利·甘特的工程师,发明了著名的甘特图,甘特图就是一张标注清晰的计划与实际完成情况的图表。自此之后项目管理的概念和观念逐步流行。进入20世纪90年代之后,项目管理开始逐渐标准化,国际上有三大项目管理的研究体系,分别是欧洲的国际项目管理协会(IPMA,International Project Management Association),英国的PRINCE2(Project IN Controlled Environment,受控环境下的项目管理)体系和美国项目管理协会(PMI,Project Management Institute)。


 IPMA成立于1995年,总部设立在瑞士洛桑。PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法,按照明确步骤对项目进行管理,是一个结构化非常清晰的项目管理流程。PMI成立于1969年,是全球领先的项目管理行业倡导者,制定了项目管理的行业标准,由其组织编写的《项目管理知识体系指南》是项目管理领域最权威的教科书,被誉为“项目管理圣经”。如果你身边项目经理朋友的话,肯定会听说过他们考过或者准备考PMP证书。PMP(Project Management Professional)即项目管理专业人士的资格认证,该考试就是PMI举办的,已经在全球190多个国家和地区推广。

 对于硬件产品经理来说,有的公司会配备专门的项目经理与产品经理合作,也有的规模较小的公司的产品经理,也兼任了项目经理的职能。对于此类产品经理,多了解一些项目管理的知识,对于产品立项之后的项目推动,会有很大的帮助。当然对于有配备项目经理的产品经理,多了解些项目管理的知识,肯定也是有益无害的。

 在前文提到的圣经中,给项目和项目管理都做了官方定义。所谓项目,是为了创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性工作。所谓项目管理,是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。PMI把项目管理做了结构性划分,分类为了十大知识领域和五大过程组,共49个子过程。 

一、十领域 

项目管理的十大领域,分别是:整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理。其中,进度、成本、质量、范围是最主要的四个核心领域,风险、沟通、采购、资源、干系人是五个辅助领域,外加一个整合领域。 

浅谈项目管理

 1、干系人管理:还有谁 

在产品规划和定义明确并评审通过之后,项目经理就可以安排立项了。立项之初的第一件事情,就是召集项目干系人,项目经理是一个充分调动和运用资源的角色,时刻需要考虑除了自己之外,还有谁可以用。如果不考虑老板等领导层的话,项目干系人最主要的就是项目组成员。 

2、范围管理:做多少 

对于项目经理来说,项目的范围也就是产品的需求,产品需求大多来自于产品经理。在项目立项之后,要清晰明确地知道项目过程中到底要做多少事情,交付结果目标如何。 

3、进度管理:做多久 

范围只是目标,把目标落地需要一步步来。进度管理,就是在预期时间目标之内,将范围内的所有任务进行分解,规划好阶段性步骤,同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。

 4、成本管理:多少钱 

项目开始的时候,就需要预判一下未来需要花费的成本会有多少。对于硬件项目来说,常见的成本项包括:人力成本、手板费用、打样费用、开模费用、认证费用、首批单备料费用等等。其中人力成本以“人月”来体现,所谓人月是工作量的计量单位,1个人工作1个月,就是一个人月。例如一个项目前期投入3个人工作3个月,中期5个人工作2个月,后期0.5人(相当于这个人只有一半精力投入此项目)工作2个月,那么总的工作量就是:3人*3月 + 5人*2月 + 0.5人*2月 = 20人月。 

5、质量管理:啥要求 

华为在质量管理有这么一句话:质量就是符合要求。在项目之初就需要明确最终交付物的质量要求,然后以终为始,思考需要引入哪些必要的流程和方法,来保障项目质量目标的达成。 

6、资源管理:还有啥 

这里的资源包括了内部和外部的资源,公司内、公司外还有哪些资源是可以使用的。 

7、采购管理:买什么

 在整个项目过程中,如产品打样、手板制作、模具开发、物料备料等需要内部花钱置换外部资源的环节,都会涉及到采购工作。 

8、沟通管理:怎么说

 在项目进行过程中,需要项目组成员经常性地沟通,沟通方式也有很多:线上工作群、项目例会、站立会、点对点沟通等等。 

9、风险管理:别出事

 需要提前梳理哪些因素可能会导致项目目标无法如预期完成,提前做好系统性的风险识别,并分别制定好应对策略。 

二、五过程 

在质量管理领域,有一个PDCA的概念,所谓PDCA就是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)四个环节循环进行,也叫戴明环。戴明环既有闭环,又有循环。PMI遵循了PDCA的法则,将项目管理活动分为了五个过程组,分别是启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

 1、启动过程组 

启动过程组意味着正式开始一个项目,即立项。对于大多数项目来说,立项需要召集所有项目干系人,召开项目启动会。在启动会过程中,需要和项目团队介绍清楚项目背景、项目范围、时间要求等关键信息。立项会议是一个比较重要的会议,哪怕项目成员对于项目信息已经很清楚了,这个会还是要开,因为项目启动的“仪式感”很重要,有了这么一个会,实际上大家对项目的认可度会更高。还可以趁此机会把立项报告打印出来让大家签字,已经“签字画押”了,以后哪怕想推托偷懒也会有点心理门槛。 

2、规划过程组 

如果说启动是确立目标,那么规划就是画出从当前到目标的路径,是一个把目标愿景转化为可落地执行方案的行动路线。这份行动路线地图,也就是所谓的项目排期。对于复杂一些的项目来说,任务分解的精细程度,和时间远近有密切关系。时间越近的,可以排得越清晰,相反越远会越模糊。而且随着项目推进,远期的时间计划也存在着动态迭代的可能。 

3、执行/监控过程组 

规划做完之后,就是大家一起执行,一起共同奋战的时间了。这个时候虽然精神上仍然不能放松,但至少身体上是轻松一些了,因为各项目成员都已各就各位,项目开始跑起来了。此时的工作侧重于保证项目按照规划路线向前推进,保持在正确的轨道上。为了保证项目处于正轨,需要定期对项目的进展、范围、质量等各方面进行监控,识别当前进度和项目计划的偏差,识别关键瓶颈问题,并采取相应措施尽可能纠正此偏差,解决项目瓶颈问题。 

4、收尾过程组 

在项目结束之后,无论成功或者失败,都应该做好收尾工作。在这个阶段,一方面需要交付项目成果,另外也要在项目结束后及时召开复盘会议,总结项目过程中出现的问题和经验总结,归档所有文档等过程文件,之后才正式结束该项目。

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