前美团COO干嘉伟:怎样定目标,是一个关乎生死的问题

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前美团COO干嘉伟:怎样定目标,是一个关乎生死的问题

前美团COO干嘉伟:怎样定目标,是一个关乎生死的问题


内容来源本文内容整合自干嘉伟多次公开的演讲、访谈和对话。

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 润锦

6746 篇深度好文:6989 字 | 15 分钟阅读

商业思维


笔记君说:



干嘉伟 ,高瓴资本运营合伙人,美团“互联网+大学”校长,前美团 COO,前阿里巴巴销售副总裁,阿里巴巴第 67 号员工,中供铁军代表人物,人称“阿干”。2011年,经王兴6次邀请,干嘉伟加入美团担任COO,之后他带出一支强大的地推铁军,使得美团在十年前最惊心动魄的“千团大战”中脱颖而出他后来仍然在美团与大众点评合并后的团队整合中,扮演重要角色。


当一个人身经百战、千战后,他的刀法便成了一本无字的“武林秘籍”,人人都想窥见其中玄妙。小编整理了他关于商业、销售、战略和人才等方面的55条讲话,希望对你有所启发


一、关于商业思维


1.一个企业最核心的能力是什么?是做同样的事,你比别人做得更好,这才是最重要的能力。


2.一般来说,生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系,潜在市场是客观存在的物理世界。


3.一个企业要时刻牢记,运营是生存的根本。


4.我们怎么样去理解一个生意,怎么样去制定目标,这是一个关乎企业生死的问题。


5.很多时候,我们都把“战略”当成一个名词,但在企业经营中,“战略”更应该被当成一个动词,从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。


6.经营企业,就是要每天前进30公里,保持科学的节奏。


7.一个企业最核心最稀缺的资源不是钱,而是创始人的注意力。钱可以融,但是时间是不能融的。


前美团COO干嘉伟:怎样定目标,是一个关乎生死的问题


8.只有在大的时代、大的赛道里,才可能做出一件大事。


9.企业经营只有控制了过程,才能控制结果。


10.百团大战邀请我去美团时,我当时最主要思考的三个问题:这事儿大不大?这哥们儿以后能不能排到互联网前十?他们是不是正好缺我?


11.太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意,你扒掉它的外壳,都有一个可能并不新鲜的内核。


所以,到商业史中去找这件事谁做的最早、最好,它就是你学习的对象,这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。


12.找到对标物,然后我们就坐上时光穿梭机,去向人家学习。人家踩过的坑,总结的经验,都可以为你所用,依葫芦画瓢,这是科学的方法。


13.关于企业运营:可量化、可衡量、可追溯、可控制,这才是好的运营结构。


14.战略,就是要做正确的事。运营是什么?正确地做事以实现战略。


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15.颠覆式创新里的颠覆者,大多是从低端市场开始切入,逐步蚕食。


原来的领导者往往会说这是低端市场,不挣钱,我们不跟他们抢这么low的市场,我们专注于中高端。所有的企业,死之前都这样。


16.好的现代决策体系中,CEO需要做好这三个事情:


① 组建集体决策的团队,打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团;


② 制定讨论流程,就像法官要保证法庭的程序正义;


③ 确定决策参考的关键数据,基于哪些数据来做出判断,这就像法庭上确认证据。


不管是公司CEO,还是事业部负责人,做好这三样事情,决策效率都会大大提升。


17.一家公司要证明自己的业务有价值,就要有收入,否则只有两种可能:第一,学艺不精;第二,这件事不值得干。


总之,你挣不到钱,就意味着社会不认可你的价值。


18.互联网下半场,收割流量的机会越来越稀少了,这个时候应该往供给端走,这端的机会是永远存在的,因为永远要有人来生产。


19.企业经营只有控制了过程,才能控制结果。


二、关于管理


1.管理不是看你管过多少人,而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了,管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对,哪怕50人也管得鸡飞狗跳。


2.我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫,觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么,就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍,当然比我更有机会看到好的。


那天我还在和高瓴的人说,我要是做专业投资人一定会搞“早启动,晚分享”,查你们投资人的拜访量,这样才能有效发挥组织的杠杆。没有什么天然更聪明,就是看得多。


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3.我听到很多老板说,管理嘛就是靠喝酒,一顿大酒喝下去,什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好,体现了这个团队有没有凝聚力,有没有战斗力。


喝酒重不重要?重要。可是光喝酒够不够?我认为是远远不够的。管理本身是科学,它是讲方法的。


组织架构是硬件问题,光靠管理是解决不了的,喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现,只会增加组织的沟通成本。


解决方案是,从本质上把业务想明白,部门该独立就独立。这最终会为公司换来高效执行,权责分明。


4.从职能管理到业务管理,这是一个非常大的跨越。哪怕你是一个非常有经验的职能管理者,管过几千人的团队,也不意味着你就可以顺理成章地孵化出一个5个人的独立业务,二者的能力要求完全不一样。


5.管理是件追求确定性的事情,管理杠杆不一定要自己去发明一个很牛的东西,是要把最好的找出来进行复制。即,只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平,生活就能很幸福。


三、关于企业战略


1.选择对手很重要,只有跟上行业NO.1的节奏,才有可能摆脱赢家通吃的噩梦。


2.企业的战略可能并不总是那么清晰的,有时甚至是混乱、纠结,常常是跌跌撞撞摸索着往前走。


前美团COO干嘉伟:怎样定目标,是一个关乎生死的问题


3.好的企业都是死干、活干、巧干、狠干,加点运气,才能做成的。


4.一个好的战略方向,做到60分的战略执行,就会有不错的收获,但是大多数企业的问题是在战略层。


5.绝大多数企业都是自己折腾死,而不是被别人搞死的,这就是在战略执行上出了很大问题。


6.在战略执行环节,别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型,动不动就 all in,一年 all in 好几次。如果是真的 all in,一年几次是很吓人的,对组织伤害很大。


7.做企业需要执行落地。我把执行分为两种,“战略执行”和“战术执行”。


战术执行环节出问题很正常,就像头痛感冒,都是小毛病。但在战略执行环节很多时候都是生和死,是做企业最有价值的地方。


8.除了“战略执行”和“战术执行”,创业还有一些常见的思考方式。


第一是纵向和横向的整合。


做平台就是要横向整合,但是早期不具备条件时,可能就需要先纵向整合,从一个业务出发。


比如美团外卖,我们先解决吃的问题,把这个业务做起来之后,再把配送养起来,等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。


第二就是聚焦。


最开始做团购收益很可观,一下子就能卖掉几十万条牛仔裤,但是美团就是坚持只做本地生活,因为资源能力都很有限。


一个企业最核心最稀缺的资源不是钱,而是创始人的注意力。钱可以融,但是时间是不能融的。


第三是波特竞争战略。


虽然名为“竞争战略”,但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类:


第一类做差异化产品,比如奢侈品、苹果;


第二类做成本领先产品,比如中国制造、亚马逊、美团;


第三类做聚焦类产品,比如聚焦某一群体。


选择成为哪一类企业,一方面跟业务本身性质有关,另一方面跟竞争状况也有关系。


王兴最早就把美团定义为“成本领先”的企业,所以才有“三高三低理论”,美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。



第四是巴菲特的四大护城河。品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。


有护城河的企业不容易被跨界打劫,比如美团酒店。相比大象一样的携程,当时的美团酒店就是一只耗子。


但我们的优势是,在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客,而携程的同期获客成本已经超过200块钱,这就是美团酒店的结构性成本优势。


9.战略很重要,指的是战略能力很重要,而不是制定出来的某个战略,因为战略本身是没有秘密的,你想做什么,只要别人不傻,最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人没看到的机会去赢。


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10.看生意本身的机会有多大,可以用“三层四面”分析法。


四面是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。三层指市场现状、在线率和市场占有率。


这个思考方向不见得最好,但比较保险,从上到下,没有因素重叠或者漏掉。


11.组织能力涵盖广泛,但对于所有公司来说,其中的战略能力毫无疑问是第一位的,这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。


从我的经验来看,一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的3-4个组织能力,就能战胜赛道里大多数的竞争对手。


无论看王兴对整个互联网的理解,还是看他的技术出身,这个人都是靠谱的。


12.只要赛道有机会,成的概率比较大。事儿大、人靠谱,这个事情就值得做。


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13.一个生意可以从时间、空间、业务几个维度去解构。


比如美团在最初时如何选择城市站点,就是在时间和空间这两个维度进行了解构。科学解构,设定目标,是运营开展的前提,对企业来说是生死攸关的事情。


14.一家公司是怎样的,一定跟创始人有关,像HR或是财务等职能,都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法,但不是改变,因为公司是你的,不是别人的。


15.对于创业公司而言,“354”更有意义,即3个人干5个人的活,拿4个人的钱。


需要付出比同行更多,但是如果能达到要求,就可以拿到有足够尊严的收入。而且经过这样的训练,以后在市场上的身价不一样。


四、关于销售


1.把销售干好,绝不仅仅是大家看到的整天打鸡血、喊口号,关键是要把业务逻辑、系统制度梳理好。


2.执行力对销售是非常重要的,但它是一个必要不充分条件。


3.销售里很多东西是不可复制、不可规模,甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源,这都是不可复制的。如果把这些作为榜样,对团队可能是一种打击。


4.对于大规模团队的销售而言,“狂拜访、狂上单”这6个字很明确,关键动作(拜访)和结果指标(上单)都有了,态度也有了,就是“狂”。要足够简单,不要绕弯子。


5.我当时在美团做销售的逻辑是,找到值得并且可以复制和规模化的销冠,再通过管理把它复制到其他人身上。


无论质量如何,销售业绩和供给的相关系数是最大的。


之后就在一些城市验证,开放供给,结果发现效果很好,再把它放大。


2012年,我们狂拜访、狂上单,到2013年就是狂拜访、狂开店。同样的方案,竞争对手要在一个礼拜之后上线,我们当天能上线,这就是生与死的差别。


中国的团购和美国团购老祖宗groupon(以网友团购为经营卖点)分道扬镳也在这个环节。在那之前,我们的团购照搬groupon,走营销路径,把流量灌到有限供给做爆单,再拿2折甚至1折的单子。

但是从那之后,我们走电商路径,无限供给。当然,无限供给会存在“货架成本”,所以之后的任务就是优化工具,要销售自己写单子。


当时我们一年降了四次提成,你们(销售)肯定在心里骂我,但是大战拼的就是效率。


在单子里省的每分钱都能用来购买流量,销量就能更高,市场份额就能多一分,然后会有更多的单子,这能形成正向循环。


我刚去的时候,美团市场份额比10%多一点,在我们发现并实践规律之后,2012年3月的市场份额就超过了13%,到2012年终的时候,到了18%。



这个游戏是成本领先、效率领先,所以我们铁定赢,其它同行没有任何机会。


6.销售常常要“打仗”,战争的输赢往往取决于中军帐、参谋部,作战方案和完善系统决定了部队的质量与战争的胜负。


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五、关于人才


1.把最好的人用到最好的地方,在现实执行中会遇到很多困难,但只要长期坚持才会看到它累计的价值。


2.管理人员最轻松,却最有挑战的一件事是,让你的每个直接下属,在能力和意愿上不比你差。


3.要靠一个好的机制培养出优秀的员工,清晰定义“优秀”,设计好制度,基本管理做好,员工就会成长,好的员工自己就会冒出来。


4.不少管理人员都很迷信价值观,会觉得阿里的价值观有效,想向阿里学习,其实这都是在把价值观拿来掩饰他们管理不到位。


5.美团外卖开拓时期,所有的区域经理干部都是从团购调过去的,这意味着什么?意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事,我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。


这个就是借假修真。只有你的团队强了,你才能掌控更大的业务,创造更大的价值。


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6.review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。说白了,它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的,下级听一下,然后手把手辅导他。培训也是个有效的方法。


2014年我做了99场分享,每场2个小时以上,基本上每周2场,很累。当时团购是低毛利,但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享,美团到现在还保留着。


管理上有效的方法就那么几个,大家都知道,只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。


7.选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。


我们对团队的管理也出过很多问题,包括招聘。人才招聘容易出问题,关键是因为缺少坐标。


什么叫缺少坐标?就是我不知道现在员工水平如何,能看到一个人的一堆毛病,但他做得不错,也了解业务,很难决定到底是要这个人还是把他换掉。


包括这个人履历很牛,猎头重点推荐,来了却发现水土不服,也是因为在人的识别上缺少坐标。


因此,我发明了一个人才三分法,即“野生纯天然”、“见过好体系”和“建过好体系”。这个三分法虽然粗糙,但是简单好用。


第一层是野生纯天然。


大多数人都属于这种。这指的是,虽然很多人看起来资深,在某个行业干了很多年,简历也很漂亮,但其实那些事情也许就是会客观发生的,任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。


更厉害一点是“见过好体系”。


也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼,比如我们公认的早年阿里B2B的销售、腾讯的产品、美团的地推。


除此之外,还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点,他一定有比较强的组织能力和系统方法论。


最顶的配置,就是“建过好体系”。


他不仅见识过好体系,还知道橘生淮南为橘,生淮北为枳,能用系统方法论,因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力,而仅仅照搬之前的体系。



六、成功的窄门只有那么几扇


1.在个人成长这块,首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望,或说野心,太佛系谈不上快速进步。


如果一定要讲方法论,肯定要有一颗折腾的心,对自己有更高的期望。大部分人都是因为有了期望,才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福,而这种人里只有很少数能成大事。


王兴肯定不是逼上梁山的,坦白说,我要有他的经济条件也就不那么努力了。


2.我认为成功的窄门客观上只有那么几扇,应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in也是这个道理。


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靠运气很难持续赢,很可能到最后收割胜利果实的不是你。美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关,现在最值钱的两家公司,微软和苹果都是1975年前后成立的。


美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上,面对中国最强大的互联网公司阿里,大家可以假设一些偶然因素,比如不是王兴,而是换任何一家其他公司做这个,它有没有可能走到今天?


你想想也知道不可能。所以企业最重要的就是创始人、一把手,这是毫无疑问的,是小数点前面。


如果没有把这些事情想得足够清楚,就是赢了也是碰运气。比如德州,可能到最后一把被人家搞定。


3.王兴也好,马云也好,都很难复制,这个要天时地利人和。


坦白来讲,最厉害的还是时代。或者更底层一点,最厉害的还是地理,有什么样的地理就有什么样的国家,也就会有什么样的发展规律。相比之下,个人都是渺小的。


4.关于我反复看的书是《全球通史》,这是一本关于历史和地理的好书。


某种程度上,地理是更基础的方法论,有什么样的地理就有什么样的国家和民族,历史只是地理规律在时间上的延伸。


很多时候我们回头看自己犯的错误,本质上还是在一片丛林中前进的时候,手里没有地图。看更大的层面,无论是地理还是历史,都能帮你建立坐标体系,这还是蛮有帮助的。


另外,我也非常喜欢《精益创业》,里面有比较可靠的方法论,尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好,我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。


这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝,我还买了它的股票,当作信仰股,以后传给下一代。


参考资料:

1.笔记侠:干嘉伟:我在美团5年,管理10000多人,就靠11页PPT

2.笔记侠:干嘉伟:干To B ,你要千锤百炼

3.笔记侠:美团前COO干嘉伟:高水平运营不只是做事,更是带人

4.笔记侠:干嘉伟:复盘美团,9招制敌

5.笔记侠:前美团COO干嘉伟:好的管理,打得、骂得,又哄得

6.高维学堂:干嘉伟:一个企业最稀缺的资源不是钱,而是创始人的注意力


 *文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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